지난달엔 제가 두번이나 미국내에서 자라나고 있는 영어권 한국 청소년들에게 차세대 리더십에 대해 영어로 특강을 해주는 기회가 있었습니다. 특히 제가 너무 좋아하는 캐럴 드웩 박사(Dr. Carol Dweck)의 책인 마인드세트(mindset)이라는 책에서 말하는 ‘고정적 마음을 가진 리더’(Fixed Mindset Leaders) ‘성장적 마음을 가진 리더’(Growth Mindset Leaders)에 대해 제가 배운 점을 공유할 수 있어 너무 기뻤습니다. 저는 미국에서 크는 젊은이들이 “비판적 사고가이며, 열정적으로 배우며, 여러 다른 문화사이를 자신있게 편하게 적응하는 자” (To be critical thinkers and passionate learners who can move around confidently across cultures)가 되기를 빕니다.

한인커뮤니티에는 여러 단체도 많고 단체마다 봉사하는 이사진도 많은 것 같습니다. 대부분 단체가 높은 이상과 목표, 비전을 가지고 헌신적으로 열심히 일하는데도 불구하고 어떤 단체는 노력한 것 만큼 조직체로서의 팀 발전, 투명한 커뮤니케이션, 협력(collaboration), 효율성 등은 안타깝게도 적은 듯한 느낌이 들 때도 있습니다. 저는 그 원인이 무엇일까 궁금해하면서 제가 USC Educational Leadership 박사학위 코스에서 배운 조직체 문화(Organizational Culture), 조직체 변화(Organizational Transformation)를 되새겨 봅니다.

마이클 풀런 박사(Dr. Michael Fullan)의 ‘변화의 힘’(Change Forces)이라는 책에 의하면 어느 조직이든 세 가지의 변화(3 levels of change), 즉 Procedural Change (절차적 변화) Structural Change (체계적 변화), Cultural Change (가치적, 문화적 변화)를 거쳐야 발전이 있다고 봅니다. 이 중 가장 힘든 것이 문화적 변화입니다.

위의 책에 의하면 변화에 대한 단계(stages of change)는 다섯 과정을 거쳐야 합니다. Accepting the existing condition(현실을 받아들이기), Owning the problem (문제를 남을 탓하지 말고 자신이 소유하기), Owning the solution (해결책도 변명이나 정당화하지 말고 소유하기), Implementing the plan (계획을 실행하기), Monitoring / evaluating the processes and progress (과정과 진보를 모니터하고 평가하기)이다.

어떤 단체는 프로그램 하나에 투자를 하면 긍정적인 변화가 자연스럽게 온다고 단순한 생각을 합니다. 회장이 또는 이사장이 바뀌었다는 이유 하나 만으로 저절로 조직단체가 변하는 것이 아닙니다. 나무를 옮겨서 심을 때 흙이 좋아야 나무가 잘 자라듯이 흙을 바꾸어야지 나무만 바꾸면 긍정적 변화가 어렵다는 연구가 나와 있습니다.(Transforming practices and programs is akin to transplanting a tree. Unless soil conditions are appropriate, the tree is unlikely to survive. Shift the emphasis from transplanting trees to improving the soil.)

그룹의 상호 보조하는 풍토(group interdependence), 서로 의견이 맞지 않고 갈등이 있어도 그것을 배움 또는 변화의 기회로 여기는 그룹(disagreement and conflicts as a source of learning and transformation for the group), 다른 의견을 인신공격으로 여기지 않는 (equating differences in opinion as personal attacks) 그룹이 성숙된 조직체의 모습입니다.

얼마 전 뉴욕타임스 비즈니스 섹션에는 리더십에 관해 여성 CEO 데보라 패링턴(Deborah A. Farrington)을 인터뷰 했습니다. Deborah Farrington은 리더는 ▲의사소통 (Communication)과 명백함 (Clarity) ▲투명함(Transparency)에 focus를 두어야 하고 ▲전문지식(expertise, technical skills)도 필요하지만 리더는 자신의 장점과 단점을 알아야 한다고 했습니다.

“진정한 리더십은 직함만이 아닙니다.(Real leadership is more than titles.)” 라고 패링턴은 강조했습니다.

그러나 한국인 조직체에서는 직함만을 중요시하는 경향이 있음을 봅니다. 개개인의 장점, 교육, 경험, 공헌보다는 그 사람의 타이틀에 무게를 많이 두는 마인드셋트(mindset)를 관찰하게 됩니다. 어느 단체든 인간관계 (relationships)와 서로 의견이 달라도 신임(trust)이 존재하는 단체가 성공합니다.

어떤 단체든지 다음과 같은 중요한 결정을 내리는 과정(decision making process)을 지켜야 합니다. ▲Who decides? (누가 결정하는가?) ▲Who are in the decision-making process? (누가 결정 과정에 포함되었는가?) ▲Informing, recommending, deciding (알리고, 추천하고 결정하기) ▲What decision-making process will be used? (어떤 의사결정 과정이 사용될 것인가?) ▲How will the decision be communicated? (그 결정을 어떻게 분명히 알릴 것인가?) 교육상담 drsuzieoh@gmail.com

<수지 오 교육학박사. 교육컨설턴트>