최근 픽업할 것이 있어 베스트바이 매장을 들렀다. 안에서 내가 본 것은 놀라운 것이었다. 행복한 표정의 사람들이 마이크로소프트와 애플의 최신 기기들이 놓인 테이블 주위에 모여 있었다. 비디오 게임 코너는 시끌벅적했다. 파란색 옷을 입은 직원들은 플랫스크린 TV들로 들어찬 밝게 빛나는 벽에서 손님들이 제품 고르는 것을 도와주고 있었다. 계산대는 순서를 기다리는 손님들로 긴 줄을 이루고 있었다.

많은 사람들은 빅 박스 스토어들이 궁극적으로는 아마존의 스팀롤러 밑에 쓰러질 것이라고 생각해 왔다. 베스트바이는 지난 수년 간 아마존과 대적하느라 땀을 쏟아 왔다. 초기에는 온라인 경쟁자들의 가격에 맞추고 비용을 절감해 성공을 거두었다. 그런데 의외로 베스트바이의 부활은 상당히 오래 지속돼 오고 있다. 수익은 지난 7분기 가운데 6분기 동안 월스트릿의 예상을 초과했다. 이에 힘입어 주가는 지난 해 50% 이상 뛰었다. 직원들은 행복하다. 최근 여러 매장을 방문해 보니 베스트바이는 다른 빅 박스 스토어들의 암담한 운명을 피하고 있는 것처럼 보였다.

어떻게 이게 가능했을까. 베스트바이 경영자인 휴버트 졸리와 연락을 했다. 10년 이상을 컨설팅 기업인 맥킨지 & 컴퍼니에서 보낸 졸리는 베스트바이의 부활은 비즈니스의 모든 부분에 걸친 수년간의 노력으로 이뤄진 것이라고 설명했다. 졸리가 드는 이유들은 다음과 같다.

■가격, 가격, 가격

졸리가 이 기업을 지난 2012년 떠맡았을 때 베스트바이는 출혈이 심한 상황이었다. 전 경영자는 직원과의 부적할한 관계를 시인하고 사임했으며 기업의 시스템은 시대에 뒤져 있었다. 스토어들은 계속 손실을 입었다. 손님들을 끌어 모았던 새로운 CD와 DVD들은 낡은 것들이 돼 버렸다. 빅 박스 스토어들과 관련해 가장 우려할만한 트렌드는 ‘쇼루밍’이었다. 손님들이 다른 스토어나 온라인에서 더 싼 가격으로 새로운 물건을 구입하기 전에 스토어를 들러 제품을 테스트 하는 트렌드였다. 쇼루밍과 싸우고 손님들이 베스트바이에서 구입을 완료하도록 만들기 위해 졸리는 ‘가격매칭 보장’을 선언했다. 졸리는 “아마존 가격에 맞추지 않는 한 손님들을 잃게 돼 있다”고 말했다. 가격보장은 베스트바이에 금전적 부담을 안겼다 그러나 이 제도는 동시에 손님들에게 베스트바이에서 물건을 살 이유를 만들어 주었다. 다른 업소에 손님 빼앗기는 걸 막아 준 것이다.

■사람에 초점 맞추기

졸리는 베스트바이가 신속 배달 시스템에 수십억 달러를 지출하고 드론까지 사용할 계획인 아마존과 경쟁하려면 한층 더 효율적이 되어야 하며 로봇들이 할 수 없는 것, 즉 고객 서비스를 개선해야 한다는 걸 깨달았다. 취임 초기 그는 이 기업의 미네소타 본사 인근 매장들을 방문해 직원들에게 문제점들에 관해 물었다. 그 가운데 하나는 재고와 관련해 잘못된 정보를 보여주는 내부 서치엔진에 관한 것이었다. 베스트바이는 서치엔진을 바로 잡았다. 그리고 중단됐던 직원할인 제도를 부활시켰다. 그러면서 직원들을 붙잡기 위한 야심찬 프로그램을 시작했다. 그래서 직원들은 가상현실 헤드셋에서부터 가전제품에 이르기까지 모든 새로운 제품들에 관해 어떤 질문에도 응할 수 있도록 했다. 졸리는 “우리 매장 직원들은 이전보다 훨씬 더 능동적이며 유능해졌다”고 말했다. 손님들은 베스트바이의 특별 훈련된 테크 지원팀인 긱스쿼드를 항상 좋아해 왔다. 이들은 손님 집에 TV와 가전제품 설치하는 걸 도와준다. 하지만 어떤 경우 손님들은 구입 전에 도움을 필ㅇ로 하는 경우가 있다. 그래서 베스트바이는 손님들이 먼저 어떤 제품을 사야하며 어떻게 설치하는 게 좋은 가 등에 관해 사전에 자기 집에서 무료 상담을 받을 수 있는 프로그램을 시작했다. 지난 해 시범적으로 시작한 이 프로그램은 지금 전국적으로 확대 실시되고 있다.

■오프라인 매장을 쇼케이스-배달기지로

졸 리가 베스트바이에 왔을 때 이 기업의 온라인 주문 시스템은 오프라인 매장들과 완전 유리돼 있었다. 웹사이트에 주문을 하면 중앙 창고에서 배송을 했다. 만약 이곳에 물건이 없으며 손님은 온라인 구입을 할 수 없었다. 졸리는 약간 손질만 해도 베스트바이의 1,000개가 넘는 매장들이 물건을 고객들에게 배달할 수 있다는 것을 깨달았다. 이제 고객들이 온라인 주문을 하면 가장 빨리 배달할 수 있는 곳에서 배송을 한다. 작은 변화였지만 이로써 베스트바이는 배송시간을 개선할 수 있었으며 손님들의 반응도 호의적이었다. 현재 베스트바이 배송의 40% 정도는 일선 매장에서 나간다.

■조용한 비용절감

거의 모든 기업 자구계획은 비용절감을 포함한다. 졸리 취임 후 베스트바이는 외과용 메스를 최대한 조용하게 사용했다. 손실이 발생하는 매장의 리스를 단계적으로 종료시키고 해외부문을 통합했다. 중간계층 매니저들을 감원하는 한편 400명의 긱스쿼드 직원들을 재배치했다. 그러면서도 대구모 감원을 공표한 적은 없다. 이런 발표는 직원들의 사기에 영향을 미치기 마련이다. 졸리는 “사람을 내보내는 것은 최후의 조치다. 직원들의 마음을 잡아야 하기 때문”이라고 말했다. 그런 가운데 비용 절감을 위한 보다 세심한 방법들을 찾아냈다. 베스트바이는 많은 플랫TV들이 창고에서 떨어져 깨진다는 사실을 발견하고 클램프 리프트로 TV를 픽업하는 횟수를 줄이고, TV가 떨어지는 걸 방지하는 새로운 카트를 사용하는 등 취급 방식을 바꿨다. 그러면서 재고파손이 줄고 이윤은 늘어났다.

■약간의 행운들

졸리가 드러내놓고 말하지는 않았지만 이건 분명하다. 베스트바이가 몇 몇 행운에 힘입었다는 것이다. 베스트바이가 특별히 많이 취급하는 빅스크린 TV와 최고급 오디오들은 많은 고객들이 웹사이트에서 구입하길 꺼려하는 빅 아이템들이다. 또 몇 개의 대형 업체들이 망하면서 경쟁이 줄었다. 또 베스트바이가 파는 물건을 만드는 애플과 삼성 같은 업체들이 끊임없이 고가의 블록버스터 제품들을 만들어 내고 있는 것도 행운이다. 테크업계 분석 전문가인 스티븐 베이커는 “이런 업체들은 제품 사이클에 목숨이 달려 있다”며 “만약 사람들이 PC구입을 중단하고 더 이상 빅스크린 TV에 관심을 보이지 않는다면 위기가 올 수 있다”고 말했다.

졸리는 베스트바이의 모멘텀에도 불구하고 완전히 위기에서 벗어난 것은 아니라고 말했다. 장기적으로 성공하기 위해서는 비용 절감과 가격 인하 이상의 조치가 뒤따라야 한다는 것이다. 또 다른 초대형 체인인 월마트는 디지털 부문 확장에 수십억 달러를 쏟아 붓고 있으며 아마존은 거꾸로 홀푸즈 같은 오프라인 매장들을 사들이고 있다.

졸리는 베스트바이의 미래에 대해 낙관하면서도 “한 번 죽음에 근접한 체험이 있게 되면 뼛속에 있는 오만도 영원히 사라지게 돼 있다”며 신중한 태도를 보였다.

<뉴욕타임스 본사특약>