이제 막 창업을 한 기업가들은 비즈니스의 영역을 확대하고 직원들을 처음 고용할 때 모험을 하는 것 같은 흥분을 느낀다. 이 시기는 도전과 실수로 계속 시행착오를 경험하게 된다. 따라서 CEO의 도전과 응전이 그 어느 때보다 필요할 때다. 여러 명의 직원을 고용하고 함께 가야 하는 비즈니스를 운영하는 것은 혼자서 자영업을 운영할 때나 혹은 직장에서 직원으로 일하던 때와는 천양지차를 보인다.

창업을 한지 얼마 되지 않았을 때에는 의욕에 넘쳐서 예기치 않은 실수를 할 수 있다. 기업을 창업하고 운영하면서 시행착오를 거친 기업가들의 이야기를 사례별로 들어보는 것은 새내기 기업가들에게 큰 도움이 될 것이다.

■올바른 직원을 채용하고 계속 근무하도록 한다.
기업가들이 창업 초기에 직원을 고용하면서 보통 큰 실수를 저지른다. 그들은 자신의 단점을 보완해 주고 향상시켜 줄 직원을 선택하는 것이 아니라 자신과 비슷한 성향의 직원을 채용하려는 경향이 있다. CEO와 비슷한 성향을 가진 직원들은 보스의 말을 잘 들을지 모르지만 CEO가 보지 못하는 문제점에 대한 조언을 하거나 일을 스스로 알아서 하지 못하는 한계가 발생한다.
본인의 성향은 아닐지라도 CEO의 단점을 보완해 줄 수 있는 직원을 채용해 회사 경영에 구멍이 생기지 않도록 보완할 필요가 있다.

#사례1
재목상을 운영하는 한 CEO는 창업 초창기에 매우 호된 경험을 했다. 대도시에 새로운 스토어를 여는 과정에서 그는 더 많은 매니저와 트럭 운전사들이 필요했다. 그러나 처음에 확장과정에서 큰 문제가 발생했다.

한 스토어 매니저는 현금 인출기에서 현금을 훔쳤다. 물론 나중에 도로 돌려주었지만 이미 손실이 발생했다. 첫 날 출근한 트럭 운전사가 트럭과 현금을 모두 가지고 도망친 일까지 발생했다. 신뢰할 수 있는 사람을 고용해야 하는데 무조건 사람이 필요하다고 마구잡이로 늘리다보니 이런 사태가 발생한 것이다. 즉 직원에 대한 충분한 검증과정을 거치지 않은 것이 큰 화근이 됐다. 큰코다치고 나서야 그 다음부터는 직원들에 대한 모든 인적사항을 정확하게 점검하기 시작했다. 그는 현재 2,000여명의 직원을 거느린 한 상장회사의 CEO로 일하고 있다.

또한 직원들로 하여금 동기를 유발하게 하는 정책을 폈다. 예를 들면 트럭 운전사들에게 시간당 임금을 지불한 것이 아니라 배달하는 전체 비용의 60%를 갖게 함으로써 근무의욕을 불러 일으켰다. 스토어 매니저들에게도 매출의 0.5~2%까지 커미션을 지불하는 방식을 택했다. 이렇게 되면서 직원들의 전직도 자연스럽게 없어지고 어떤 스토어의 매니저는 연봉 15만~30만달러를 받는 성과를 올리기도 했다.

■큰 시련을 통해 교훈을 얻는다.
새내기 기업가들은 성장을 하면서 자신만의 독특한 기업문화를 유지하는데 어려움을 겪는다. 특히 불경기에는 더욱 힘들다. 개인이나 기업이나 마찬가지이다. 불경기에는 감원 등의 고통을 겪을지 몰라도 이를 통해서 기업의 체질이 개선되고 오히려 회사를 더욱 일하고 싶은 장소로 만드는 성과를 얻을 수도 있다.

#사례2
마케팅 회사를 운영하던 한 CEO는 1980년대와 1990년대에 급격한 성장세를 보였다. 2000년에는 한때 직원이 150여명까지 늘었다. 그러나 닷컴기업을 고객으로 많이 갖고 있던 이 회사는 2000년 닷컴기업의 붕괴로 매출의 90%가 감소하는 사태가 발생했다. 구조조정을 하면서 50명의 직원을 감원해야 했다.

그는 감원하면서 회사를 타의로 떠나는 직원들에게 충분한 전별금과 위로의 말을 전달했다. 그러나 정작 남아 있는 직원들에게 이렇다 할 혜택을 제공하지 못하면서 직원들의 사기는 바닥에 떨어졌다. 한 동안 사무실의 분위기는 엉망이었다. 남은 직원들은 자신들의 장래가 어떻게 될지 불투명한 가운데 전전긍긍했기 때문이다.
그는 전별금을 조금 줄이고 남은 직원들에게 사기진작을 위해 보너스 등을 지급하지 않은 것을 후회했다. 위기를 넘기고 나서야 이젠 감원에 어떻게 대처해야 하며 어떻게 긍정적으로 반응해야 하는지 깨닫게 되었다.

그는 직원들이 회사를 매일 오고 싶어 하는 ‘재미있는 장소’로 만드는데 최선을 다하고 있다. 위기가 오히려 기회가 된 셈이다. 직원들이 회사에 재미를 붙이면서 회사의 분위기도 밝게 변하고 매출도 예전수준을 능가하게 됐다.

■신중하게 확장한다.
회사가 확장을 시작할 때는 새로운 비즈니스 기회에 성장세를 지속할 것이라는 예상에 사로잡히기 쉽다. 그러나 이럴 때 일수록 조심하는 것이 좋다. 경기는 항상 등락이 있게 마련이다. 호경기라고 할지라도 혹시 닥칠지 모를 불경기를 대비해 확장경영에 신중을 기할 필요가 있다. 그러나 반대로 불경기에는 호경기를 대비해 조금씩 확장경영을 해야 실제로 호경기가 왔을 때 효율적인 경영이 가능하다.

#사례3
10~15명의 직원을 고용한 스몰 비즈니스 업체의 한 사장은 대기업으로부터 하청계약을 맺고 계약이 발효되기도 전에 20명의 직원을 더 고용했다. 그러나 실제로 그 계약은 이런 저런 문제로 이행되지 않았다. 그는 자신이 고용했던 직원들을 해고하는 아픔을 겪었다. CEO로서의 책임을 유기한 것이나 마찬가지가 되어버린 셈이다. 그는 막강한 파워를 과시하는 대형 회사의 사장이 빨리 되고 싶은 유혹에 빠져 이같은 실수를 저질렀다.

그는 새로운 회사를 건립했는데 이제는 직원을 새로 채용하는데 상당히 보수적이다. 새 일자리를 늘릴 수 있는 하청계약을 맺은 후에도 아무런 이상이 없을 것이라는 확신이 생기지 않는 한 채용을 보류했다. 채용을 하더라도 파트타임 혹은 독립계약직으로 시작해서 풀타임으로 옮아가는 방식을 택했다. 고성장에 눈이 어두워 돌격경영을 했던 예전의 자세에서 다속 속도는 늦을 지 몰라도 안전위주의 경영으로 지속적인 성장을 이룰 수 있었다.

<박흥률 기자>