대부분의 회사들이 1년에 한 번씩 직원에 대한 인사고과 평가를 한다. 그 때 직원들은 무엇을 잘했는지 혹은 개선의 여지가 있는지 등을 평가받게 된다. 코칭은 직원들의 잠재능력을 개발시키는 시도이다. 코칭으로 당신은 지속적인 피드백, 카운슬링, 멘토링을 통해 직원들의 능력을 성장시키고 성취시킬 수 있는 기회를 부여하게 된다.
당신은 직원들이 그들의 목표를 달성할 수 있는 길을 함께 걸으면서 지원할 수 있다. 제대로 시행만 한다면 코칭은 성공과 혜택을 위한 로드맵이 될 수 있고 제대로 시행되지 않을 경우 들볶이게 되고 진가를 인정받지 못하는 것은 물론 처벌받는 결과까지 초래한다. 다음의 일곱 단계를 잘만 수행하면 직원들을 성공으로 이끄는 긍정적인 환경을 조성할 수 있다.


상대를 비판하려 해선 안돼
친근감 갖고 실수도 관대하게
피드백 땐 구체적 사안에 초점


1. 상호간의 신뢰관계를 구축한다.
어떤 코칭이든지 기본은 상사와 부하 직원의 관계에 달려 있다. 즉 상호 간에 신뢰관계의 구축이 없이는 효과적인 코칭이 불가능하다.

2. 미팅을 연다.
코칭 미팅을 열 때 매니저는 직원을 고소하려거나 평가하려는 분위기여서는 안 된다. 친근감 있게 접근할 필요가 있고 판단하려는 태도로 대해서도 곤란하다.

3. 동의를 해야 한다.
코칭 미팅에 가장 중요한 점은 직원으로 하여금 구두 상으로도 직무수행에 관한 이슈가 존재함을 동의하게 하는 것이다. 직무의 중요성을 직원이 이해한다고 가정을 하면서 직무상의 이슈를 간과하거나 피하려하는 것은 매니저의 전형적인 실수이다.
직원에게 직무수행의 이슈가 존재한다는 것을 설득하기 위해 매니저는 이슈의 성격을 규정할 수 있어야 한다. 또한 업무태도를 올바른 방향으로 바꾸지 않을 때 초래할 결과에 대해서도 인식할 수 있게 해주어야 한다. 이를 위해서 매니저들은 행동을 구체화해야 하고 결과에 대해서도 분명히 해둘 필요가 있다.
▲ 행동을 분명히 하는 기술은 다음과 같다.
·직무수행 이슈에 대한 사례를 정확하게 보여 준다.
·직무수행에 대한 기대를 분명히 밝혀준다.

▲결과를 명시하는 기술은 다음과 같다.
·직원들이 직무수행 이슈와 연관된 결과에 대해 이해하고 있는지 명시하게 한다.
·직원에게 이슈에 대해 동의하는지 물어본다.

4. 대안을 모색한다.
문제점을 해결하기 위한 대안이 있는지 직원들을 독려함으로써 직무 이슈가 개선되거나 교정될 수 있도록 한다. 만약에 직원이 해결책을 내놓지 못하더라도 당신이 바로 결론을 내리지 않는다. 보편화시키는 것이 아니라 특별한 대안을 향해 돌진해야 한다.
당신의 다음 목표는 대안을 선택하는 것이 아니라 직원들의 선택권을 최대화 하는 것이다. 그 가운데 좋은 점과 나쁜 점을 토론할 필요가 있다. 이 과정은 반응과 확장의 기술을 요구한다. 당신은 직원의 제안을 인정하고 베니핏에 대해 논의하고 더 많은 제안을 요구하고 제공한다. 또한 직원들에게 현재 토의중인 이슈를 어떻게 해결할 것인지도 설명한다.

5. 행동하겠다는 서약을 받는다.
이제는 직원이 대안을 선택하는 것을 돕는다. 이 과정을 수행하기 위해서 매니저는 직원으로부터 어떤 행동이 취해지고 취해지지 않을지에 대한 구두상의 서약을 받아놓을 필요가 있다. 그 다음에는 직원의 선택을 지원하고 칭찬해 준다.

6. 핑계를 너그럽게 처리한다.
직원의 핑계를 너그럽게 처리하는 일은 코칭 미팅 중에 언제라도 발생한다. 직원의 상황에 심정적으로 동조를 해주고 직원이 이야기한 것에 대한 내용과 감정에 대해 서로 대화를 나눈다.

7. 피드백을 제공한다.
효과적인 코치들은 직원들의 직무수행의 가치와 중요성에 대해 긍정적으로 상황에 맞게 이해를 한다. 직원들에게 피드백을 줄 때 기억해야 할 사항이 있다.

●시의적절해야 한다.
상호반응 후에 가능하면 실용적으로 실현 가능한 것을 완성할 수 있도록 돕는다.

●구체적이어야 한다.
예를 들면 ‘당신은 대단한 일을 했다’든가 혹은 ‘고객들의 주의를 잘 살피지 못했다’든가 하는 말 등은 애매모호하고 직원의 행동을 변화시키지 못한다.

●‘왜’가 아닌 ‘무엇’에 초점을 맞춘다.
판결을 내리는 것 같은 피드백을 피한다. ‘내가 본 바로는’ ‘관찰한 바로는’ 등의 말로 시작해서 행동에 대해 이야기한다. 행동에 대해 초점을 맞춰야지 사람에 대해 맞춰서는 곤란하다.

●진지한 어조를 사용한다.
화를 낸다거나 절망, 실망, 혹은 냉소적인 어조를 피한다. 긍정적인 피드백은 업무 능력을 강화시켜 준다. 사람들은 본인들이 인정받고 평가받을 때는 기대 이상의 업무능력을 발휘한다. 그러나 피드백이 제대로 되지 않을 때는 갈등과 마찰을 불러일으킨다. 피드백이 제대로 전달될 경우 긍정적인 효과는 물론 업무가 강화되는 경험을 하게 된다.

하루 생활의 태반을 보내는 직장은 단순한 돈벌이 장소가 아니라 생활의 장이다. 즉 소속감과 긍지, 보람, 행복감을 느끼는 삶의 터전이다. 자신을 진심으로 칭찬해 주는 동료, 상사, 부하와의 관계 속에서 신뢰와 사랑, 의욕이 솟게 되며 회사의 생산성 향상으로 연결된다.


● 멘토링이란 무엇인가?
멘티의 잠재능력을 개발, 인재로 육성하는 활동
멘토란 용어는 그리스 신화에서 나왔다. 오디세우스가 트로이 전쟁에 참가할 때 그는 친한 친구 ‘멘토’를 자기 아들의 후견인과 스승으로 위임했다. 멘토는 ‘지혜롭고 믿음직한 상담자나 교사’로 정의되며 멘토링은 ‘경험 많은 사람이 자발적으로 멘티를 도와서 중요한 인생목표를 달성하는 활동’이다.
구체적으로 멘토링이란 멘토와 멘티가 합의된 목표 하에 상호인격을 존중하며 일정기간 멘티의 잠재능력을 개발하여 핵심 인재로 육성하는 체계적인 활동을 일컫는다.


<박흥률 기자>