노벨상 수상자-심리학자가 말하는 ‘직관의 힘과 위험’

바둑의 고수들이 시합 때마다 탁월한 직관력을 발휘하는 것은 바둑 훈련에 오랜 시간을 투자한 결과라는 것이 심리학자들의 설명이다. 고수들은 수 없이 많은 패턴에 익숙해 있어 때로는 아무런 계산도 하지 않고 직관적으로 다음 수를 둔다. 이에 대해 심리학자들은 직관은 숙련을 요구하는 기술이라며 숙련되지 않은 직관은 현실에 들어맞을 가능성이 낮기 때문에 위험할 수 있다고 말했다. 사업체 업주들도 오랜 경험과 연구 등을 통해 머릿속에 저장된 생각들이 어떤 계기를 만나 새롭게 조합되면 창조적인 직관력을 얻을 수 있다. 언제 업주들이 자신들의 직관력을 믿어야 할까? 2002년 노벨 경제학상을 수상한 대니얼 카네만 교수와 심리학자 게리 클라인은 최근 기업 고위 간부들을 위한 직관력의 힘과 위험에 대해 의견을 교환했다. 이들의 대담은 온라인 경제 저널 맥킨지 쿼털리가 주관했다. 이들이 나눈 대담 내용의 일부를 정리한다.

오래 생각할 시간없이 결정 내려야할 때 유용
숙련되지 않은 직관은 틀릴 가능성 높아 위험

◆맥킨지 쿼털리: 어떤 상황에서 전문가들의 직관력은 믿을 만한 가치가 있는가? 언제 간부들은 그들의 직관력을 믿을 수 있는가?

클라인: ‘믿음’이 무엇을 의미하는가에 달려 있다. “나의 직감이 이렇게 말하고 있다. 그렇기 때문에 걱정할 필요 없이 행동에 옮길 수 있다”라고 말한다면 그 직관력은 믿을 수 없다.

카네만: 직관을 믿어야 할 상황이 있다. 시간적인 압박 속에서 결정을 내려야 할 때 직관을 따를 필요가 있다. 하지만 나의 일반적인 견해는 직관을 액면 가치 그대로 받아들이지 말라는 것이다.

◆직관은 어느 상황에서 보다 믿을 수 있나?

클라인: 직관의 바탕을 이루는 어떤 예측의 가능성이 필요하다. 만약에 상황이 매우 소용돌이치고 있다면 직관의 타당성은 매우 낮다고 말할 수 있다. 다른 요소는 결정을 내린 사람이 자신들의 판단에 대한 피드백을 얻을 수 있는 기회를 갖고 있는지 여부다. 이러한 조건이 충족되지 않는다면 그 직관은 믿을 만한 것이 못 된다.

카네만: 나는 전문가들이 과거에 많이 다뤘던 어떤 것을 다룰 때를 제외하고 전문가들의 직관에 대해 신중한 입장이다.

◆많은 간부들이 새로운 시장 진출, 합병 등 중요한 전략적 결정은 경험을 한 환경 속에서 이뤄져야 한다고 주장하고 있다.

클라인: 이러한 모든 결정들이 타당성이 높은 환경 속에서 이뤄지는 것은 아니다. 그러나 간부들이 자신의 직관에 귀를 기울여야 하는 환경이 있을 수 있다.

카네만: 나는 전략적인 결정을 내리는 과정에서 지나친 자신감에 대해 염려하고 있다. 다른 경쟁업체들이 할지도 모르는 일을 무시하는 등 간부들이 볼 수 없는 전체적인 측면이 있기 때문이다.

◆리더를 위한 선발 과정에서 현명한 사람보다 운이 좋은 위험을 감수하는 사람을 선호하는가?

카네만: 자신감이 넘치는 사람들이 리더로 뽑히고 있는데 이는 리더 선정의 가장 큰 위험 가운데 하나다. 이 같은 리더십에 대한 인식은 우유부단하게 보이지 않도록 하기 위해 사람들로 하여금 빠르게 결정을 내리도록 압력을 가하고 있다.

◆간부들이 중요한 전략적인 결정을 내릴 때 체크리스트에는 무엇이 포함되어야 하는가?

카네만: 정보의 독립성과 질에 대해 묻고 싶다. 정보는 다양한 소스를 통해 얻어졌는지 아니면 다른 방법으로는 역류할 수 없는 하나의 소스를 통해 얻어졌는가? 리더들은 다른 사람에게 영향을 줄 수 있는 것처럼 보이는 옵션을 갖고 있는가? 또한 모든 넘버는 어떻게 구해졌는지 묻고 싶다.

◆직관에 대해 서로가 갖고 있는 다른 견해는?

클라인: 성취는 실수를 피하는 것과 마찬가지로 중요한 통찰력을 얻는 것에 달렸다. 그러나 나는 가끔 실수의 가능성을 줄이기 위해 사용하는 기술은 통찰력을 얻는 과정에서 습득할 수 있다고 믿는다.

카네만: 나의 조언은 가능한 직관의 사용을 미루라는 것이다. 충분하게 숙제를 함으로써 충분한 정보를 토대로 한 직관을 가질 수 있다.

◆편견을 제거하는 가장 중요한 포인트는 무엇인가?

카네만: 어떤 정보를 얻는 것이 필요한지를 결정하는 것이다. 가설을 전제로 정보를 얻을 계획이라면 그 과정은 체계적이어야 하며 양질의 정보를 얻어야 한다.

클라인: 조직이 리더가 얻기를 원하는 대답을 알고 있다면 그 가설을 실험하는 과정은 완전히 오염될 수 있다.

◆사람들은 자신들의 편견을 버릴 수 있다고 생각하는가?

카네만: 대다수 결정권자들은 상황을 정확하게 보았다고 생각하기 때문에 자신들의 직관을 믿을 것이다. 자신들의 직관을 의문시하는 것은 특별한 훈련이다. 사람들이 자신들의 편견을 버릴 수 있는 오직 한 길은 다른 사람을 비평하는 것을 배우는 것이라고 생각한다.

◆간부들은 현명한 결정을 내리기 원하고 있다. 그들에게 마지막으로 전해줄 조언은?

카네만: 미팅의 질을 높여라. 결정을 내리는 질을 향상시키기 위해 이는 매우 전략적인 것처럼 보인다.

클라인: 내가 관심을 갖고 있는 것은 미팅에서 의견이 다른 사람을 소외시키는 경향이다. 도전을 참지 못하는 경향이 너무 짙다. 리더는 모든 사람들은 그들의 의견을 공유해야 한다고 바른 말을 할 수 있다. 그러나 사람들은 너무 스마트하기 때문에 그렇게 하지 않는다. 사람들이 리더인 당신에게 상식에 맞지 않는 아이디어를 내놓을 때 무엇이 잘못 됐느냐고 따지지 말고 그들이 왜 그런 입장을 갖게 됐는지 호기심을 가져라.

대니얼 카네만

게리 클라인